ofo:HR怎么助力狂奔的业务?

2020-10-18 12:34 

互联网+时代下,创新竞争加速,互联网科技企业进入到“只争第一,没有第二”的时代。以往我们提起创新的发展速度,总会提起Google、特斯拉等国外巨头,他们的出现奠定了一个行业的格局,整个领域再无第二的影子。
如今,ofo以2年时间完成从0到10亿次共享单车出行服务的速度,睥睨以往的快科技巨头们,正在彰显新的速度与激情!
ofo扩张有多快?
2015年6月第一辆ofo共享单车投放校园市场,2016年10月就从北大扩展到全国19个省市的21个城市的200多所高校。这个过程只用了不到1年半的时间,而此时市场上除了传统的政府公共单车外,尚未出现其他真正意义上的竞争对手。
2016年11月,ofo宣布走出校园进军社会市场,仅仅一个月时间就在当年12月实现了日订单150万的突破,成为全国第8个日订单达到百万量级的平台,同时也是共享单车行业第一个订单超百万的企业。2017年3月21日,ofo的日订单率先突破1000万,成为第一个千万量级的共享单车平台。随后,日订单量达到2000多万单,是共享单车第二名的两倍。
在城市覆盖方面,ofo同样快马加鞭、效率惊人。2016年11月发布进入城市战略时,ofo就通过之前的高校运营基础,在21个城市点燃了战火。2017年1月,ofo率先进入国内的33个重点城市。2017年5月3日率先实现全球100城的覆盖,目前运营的城市数量超过120座,均处于行业领先水平。
2016年12月23日ofo发布海外战略,随后进入英国、美国、新加坡等国。在新加坡,ofo的运营还受到当地政府的支持和认可。在美国加州地区投放车辆,创始人戴威受邀在哈佛中国论坛分享成功经验,并引来雷军在哈佛校园里发微博宣传。这些不断刷新的数字,创造了一个个行业纪录,ofo称得上是史上最快的共享单车企业!
最近一年的数据更是惊人!从今年年初每天几十万单,到10月日订单数达到3200万单,业务从30个城市蔓延到190个城市,团队规模从几百人到三千人,扩张速度异常罕见!
在ofo疯狂扩张中,HR是怎么助推业务发展的?
HR是怎么助推业务发展的?
01
招人是当务之急,人才培养是造血的源泉
人是一切的基础。作为一个年轻的创业公司,ofo从管理层到一线运营人员,多维度、各层次的人才缺失。
所以,第一件事儿就是招人,把重心更多放在人才的吸引出寻聘、招募上,不断梳理招聘渠道、招聘流程,甚至人力行政副总裁左佳亲自寻找核心岗位人才来保证人才的质和量。
ofo做的事是完全原创和充满未知的,任何的过往经验都不能理所当然地借鉴和复制。所以,在招人时,HR遵循着最重要的一条准则就是学习能力和成长潜力强。
在今年刚刚过去的校园秋招里,ofo的宣讲会去到了清华、北大等国内重点高校,更延伸到了美国麻省理工、哥伦比亚等全球顶院校。
业务的快速扩张也需要迅速而充足的人力补充!在打仗阶段,速度决定一切,招人是当务之急,招聘虽然能解决燃眉之急,但却不是长久造血之策。人才培养才是创业企业持续发展、造血的源泉所在。
在公司架构和关键岗位基本搭建好后,从2017年7月开始,人力行政副总裁开始把工作重心往人才培养上转移,用管培生体系来培养ofo未来的中坚力量。
同时,在ofo联合创始人于信的牵头下, 8月成立了“致力于加速人才发展,助力业务飞奔”的ofo学院,课程涵盖了领导力、专业力、新员工及海内外员工培训等各方面。
其中,不少培项目的命名都跟骑行有关,比如管理层领导力的培养项目被命名为“领骑衫计划”。还有针对全国各城市一线员工的“破风计划”,即邀请全国城市的2000名员工分批回到总部,进行5天的封闭培训,由部门负责人亲自授课。同时,公司还组织大家参观了天津工厂,目的在于让员工了解自行车的生产过程。该计划每两周举办一次,持续了近四个月,才完成全部人员的培训。
02
保证狂奔的组织形式:灵活敏捷的闭环团队
人有了,组织问题就随之产生了。随着组织越来越大,跨部门跨层级沟通协调的难度就会相应增加。如何建立适合的组织形式,帮助企业快速领跑?
结合自身发展阶段特性,ofo也参考了其他互联网公司的做法,在公司内部允许多样化的组织形态存在,包括内部事业部和feature team(特性团队)。
海外业务在起步阶段,是依靠总部各部进行资源支持。但由于时差和语言等原因,很多业务进行得并不顺畅。
人力副总裁去美国出差时,就曾听到海外同事的抱怨:总部审批速度太慢,层级太多,错过了很多当地运营的最好时机。ofo迅速成立了海外事业部,在事业部内部配备完整的各部门各大区资源,并确保其独立性,以保证海外版图的快速扩张和业务的迅速奔跑。
但并不是所有业务都适合事业部形式,例如,用户增长量等核心指标,所以ofo就成立了 feature team专人专项负责,最大化保证结果。Feature team出现的原因是原来通常由一位高管进行跨部门协调资源落地操作,但每个部门承接的需求太多,在需求交付上难免不够及充分,所以创新出了一个灵活的feature team。
和项目制不同的是,feature team的存在时间会更长,小组成员是全职,并对关键目标负责。在ofo,不少员工都愿意加入feature team,因为他们有一个具体而清晰的目标,把所有精力都投入到一件事中,不仅提高了工作效率,而且增强了成就感和归属感。
无论是feature team,还是独立事业部,背后蕴藏的一个道理就是:配备相应资源,形成闭环作战单元,让小团队自己决策。
03
用户参与,打造自下而上的企业文化
如何让快速聚集在一起的ofo人步调一致,共同开展这项前所未有的创造性工作呢?这就得依靠企业文化了。
如果说一个创业公司的前100名员工,对其企业文化的理解最深刻的话,员工密集地在半年内从几百人增长到三千人时,文化就很容易被稀释得很淡了。
所以,从一开始,在CEO戴威的主导下,HR部门就把企业文化作为重要项目持续至今。当时,人资副总裁左佳面临着提炼企业文化、传播企业文化,以及帮助员工践行的任务,她总结出文化落地模式——知道、传道、做到。
首先是把存在于创始人和创始团队脑海里的文化DNA,落实到可传播的纸面上。当然,这也不能完全依靠管理层拍脑袋决定。左佳认为,互联网时代重视用户参与,企业文化也应该如此。
3月,HR部门首先做了一轮针对现有员工的定量问卷调研和定性访谈。然后,在借鉴其他公司文化的基础上,集合所有管理层进行封闭讨论。最后ofo总结出来一套企业文化体系:ofo的使命是,让世界没有陌生的角落。愿景是成为影响世界的共享出行平台。价值观包括:用户第一、主人翁精神、极致执行、开放、诚信。
仔细观察就会发现,这与许多企业文化的关键词非常相似,例如“创新”、“诚信”等等,都是企业最常用的关键词,但每个公司的诠释确实不一样的。
在ofo,每一个价值观都被进一步解读成了三句话。
例如,诚信就是 “说到做到,言而有信;简单做人,就事论事,不搬弄是非;简单做事,实事求是,不弄虚作假。”
哪怕是新员工一来,就知道“诚信”具体应该如何践行。在公司统一的价值观基础之上,各部门还会进一步阐述和诠释,例如“极致执行”被供应链部门解读为精细化运营等。
目前HR部业但每个公司的诠释却是不一样的。刚刚发起一个名叫“寻找O型血”的项目,在ofo全球范围的员工里,选择每一个价值观层面最具代表性的突出员工,然后由所有ofo人投票选举,最后经管理层确定,最终获奖者将作为企业文化代言人。
每个代言人会被额外授予期权和勋章等,发生在他们身上的故事也会被深度挖掘,形成一个价值观榜样库,在ofo全球范围内轮番传播。
此外,要让员工持续践行企业文化,还需要激励机制做制度保障。
ofo在内部发行了一套虚拟o币,每人每月都会被系统自动授予一些o币和偶赞卡,他们可以用来赠送给身边做出符合价值观行为的同事。
每个人在任何地方任何时候,都能奖励所有能代表企业价值观的好人好事。每月还将评选出获得O币和偶赞卡数量最多的员工,以示榜样作用。
“企业文化其实就是公司内部一致的行为,它定是落实到具体的行为层面。所以,我不希望这种激励机制仅仅是管理层评选出来的自上而下的行为,而更重要的是一种在员工之间可以实时自驱、相互或励的机制。”
如果员工之间形成了一种相互感恩的氛围,实时鼓励和认可别人符合价值观的行为,就会形成一股无形且强大的力量。
04
快速迭代HR工作
小黄车出现的时间不算太长,但是仅在短短的几个月中,小黄车的智能锁就有三次迭代,车型也从单一车型,发展为肌肉车、公主车、国旗车、二八复古车等多种类型。
正如业务发展的快速变化一样,HR几乎每天都会迎接新入职的员工,经常一天多达几十个。在如此高速的业务发展牵引下,各部门几乎都处于狂奔状态。而这时候,如果HR工作还是一成不变的话,可能不仅不会帮到业务,反而还会拖业务的后腿。
一般的大公司,战略基本上是每年定制一次,然后分解到各事业部和各部门,再转化成个人的行动计划,最后按照月度、季度去追踪执行。
而在互联网创业公司,随着市场环境、竞争态势、用户需求的变化,可能每一两个月就会发生次战略变化。
比如,ofo的HR部门每两三个月就会重新审视一遍现有的绩效制度。如果战略方向、组织阶段员工诉求已经发生改变,那么HR部门的工作重点就会做出相应调整。“而不是说,一定要考虑得非常周全才开始真正推行。”左佳解释道。“在如此创新的领域,每个人都在摸索,谁也不知道正确答案。一定要等,那可能已经错失市场先机。”
在ofo的企业文化里,有一条价值观叫“极致执行”,其中一句解释就是,速度比完美更重要。要就像业务一样,在最佳时机,推出个组织上的制度或者项目,确保在当前时间点上解决业务和组织痛点,随后小步试错,快速迭代,直至完善。
“HR要像全科医生一样,对组织把脉问诊,然后对症下药。基于对公司战略和组织发展阶段的深刻理解,找到每个阶段的症结所在,然后开出药方。”
越来越多像ofo一样的企业,面临着与以往不同的境况、全新的业务模式、令人难以想象的发展速度,以及激烈程度空前的竞争态势,HR也要迅速迭代,跟上业务的步伐!
部分资料来源:哈佛商业评论
特别鸣谢:哈佛商业评论

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